.
   
  English     Español     Deutsch     Русский язык
 
 
Русский язык >> Главная >> Кризисный менеджмент
 
   
   
   
   
  Гибраалтар     Испания     Швейцария     Германия     Россия
 
Кризисный менеджмент в компании
 

В деловой жизни периодически возникают проблемы, при этом неважно, есть в этом чья-либо вина или нет. Если наступает подобный серьезный кризис, основные задачи компании кардинально меняются: необходимо предпринять все для предотвращения последствий кризиса. К кризисам любого рода, угрожающим существованию предприятия, многие средние компании не подготовлены или подготовлены недостаточно. Нередко многие средние предприниматели при первых признаках кризиса чувствуют себя застигнутыми врасплох. Причина кроется в том, что до этого они проводили «страусиную» политику и сознательно игнорировали любые сигналы тревоги. Как следствие: встречные меры в компании принимаются слишком поздно, и все потому, что не хватало беспощадного анализа фактического состояния дел.

Полная картина фактического состояния дел
Основой успешного поворотного маневра в условиях кризиса является полная картина фактического состояния дел. В этом анализе владельцу компании, стремящемуся принять обещающие успех меры по санированию, необходима прежде всего помощь к самопомощи. Его захлестнула волна событий, он часто теряет способность к трезвому анализу, склонен к импульсивным решениям и не может одновременно руководить компанией и проводить меры по санированию. Все симптомы кризиса выражаются в снижении количества заказов. Отсюда следует снижение оборота, за ним – угрожающая ситуация с прибылью и ликвидностью. Последствия известны: с одной стороны – растущие расходы и снижение доходности – убытки – финансовый дефицит – рост задолженности; с другой стороны – ухудшение ситуации с ликвидностью -  сокращение доходов – сложности с оплатой по счетам – неуплата счетов – неплатежеспособность.
 
Человеческая реакция владельца компании перед лицом очевидного кризиса проходит несколько стадий. С одной стороны он пытается высвободить силы, направленные на восстановление ситуации в компании до наступления конкретного кризиса. С другой стороны, он вкладывает силы в то, чтобы достичь изменения курса компании с целью предотвратить подобные кризисы в перспективе. Один только этот конфликт целей не может быть в достаточной мере разрешен силами владельца компании и требует совета и помощи консультанта-экономиста извне. С течением времени средний предприниматель проходит путь от шока через пассивное отступление к признанию собственных ошибок. И только к этому моменту появляется шанс на продуктивный стиль поведения, который затем приводит к усилиям, направленным на адаптацию и изменение курса.

Однако лишь убедиться в том, что компания нуждается в санировании, недостаточно для кризисного менеджмента. Необходимо также профессионально и объективно определить, что компанию стоит и можно санировать. Только потом можно сделать попытку резко развернуть корабль компании. Кроме того, чтобы достичь успешной и нередко радикальной переориентации, крайне необходимо привить сотрудникам требуемое осознание кризиса.

Эффективные и репрезентативные системы контроллинга
Критическим положение компании становится только тогда, когда вопрос времени становится вопросом выживания. Явным признаком этого является критическая, вплоть до отрицательной, оценка банком кредитоспособности. Банк выявляет следующую причинно-следственную цепочку: снижение оборота -  снижение рентабельности – рост задолженности – замедление потока наличных денег – падение ликвидности. В области сбыта к этому присоединяются следующие стадии: снижение рыночной доли – падение спроса – отклонения от ценовых расчетов – несоблюдение сроков – снижение частоты циклов – падение успеха рекламы – меньший радиус действия. Создание картины фактического состояния дел в компании в комбинации с анализом конкурентной среды подразделяется на четыре аналитических этапа: Проверка эффективности и репрезентативности существующей системы контроллинга. Во многих средних предприятиях и компаниях при этом выясняется, что контроллинг – комбинация из планомерного управленческого руководства, направления и регуляции – вовсе не присутствует. Здесь необходима объективная оценка внутренних экономических показателей, в частности на предмет их пригодности для системы раннего оповещения. Сюда относится как анализ стратегических резервных источников сотрясаемой кризисами компании, программы продуктов и поставок, а также ассортимента в продаже, так и оценка конкурентоспособности. Дело в том, что нередко причина кроется именно в этой существующей системе контроля, которая отказала и оказалась непригодной для своевременного раннего оповещения, выявления и реагирования. Таким образом, шансы самой компании на проведение кризисного менеджмента не могли быть вовремя выработаны, а действенные встречные меры не были приняты.  

Система-минимум внутренних экономических показателей
Малые и средние предприятия и компании практически не обладают средствами и возможностями к разработке сложных методов прогноза. Это нередко приводит к тому, что попытки разглядеть будущее компании, опираясь на определенный массив данных, не предпринимаются вообще. Подчас вместо точных данных здесь на первый план выходит печально знаменитое «действовать по предпринимательскому наитию», которое столь часто оборачивается выводами, не имеющими ничего общего с реальностью. Чем полностью отказаться от данных, лучше составить общее представление об основных экономических показателях. Результаты периода и ликвидность, доля собственного капитала и его рентабельность, рабочий капитал, рентабельность оборота и доля материала, доля кадровых расходов в общей экономической деятельности, сумма покрытия затрат в процентах к клиенту, частота оборота товаров и материалов на складе и радиус поступления заказов.

Зарекомендовало себя составление на основе фактической ситуации плана финансового баланса, расчетов плановой прибыли и плановых убытков, а также прогноза ликвидности на текущий и следующий финансовый год. Благодаря этому удается вовремя обнаружить необходимость принятия неотложных мер по предотвращению угрозы существованию и четко определить их точки приложения. Приоритетной среди срочных мер, каждая из которых может привести к преодолению кризиса, является обеспечение ликвидности. Оно призвано в принципе предотвратить ситуацию, когда финансовые события выходят из-под контроля и эскалируют, и избежать угрозу непосредственного развала компании. Сохранение платежеспособности и устранение чрезмерной задолженности представляют уже во временном аспекте два важных фактора, обеспечивающих компании сохранение способности действовать и принимать решения. Центральной функцией срочных финансовых мер является постоянное обеспечение в процессе всего санирования необходимой ликвидности, то есть платежеспособности компании в период кризиса.

Обеспечение ликвидности является приоритетным
Сократить кратковременные расходы, увеличить кратковременные доходы, аннулировать или по крайней мере приостановить в соответствии с состоянием ликвидности уже размещенные заказы, ограничить все инвестиции проектами, неотъемлемыми для обеспечения и развития основной деятельности, сократить количество работ по техническому обслуживанию и уходу до предельно низкого допустимого уровня, последовательно использовать сроки платежей в свою пользу, критически пересмотреть бюджет на рекламу, принять неотложные меры, направленные на снижение расходов по кадровому фактору, сократить запасы товаров и материалов. Как далеко идущие меры по санированию стратегические инструменты имеют средне- и долгосрочный характер действия. Оперативные инструменты охватывают все меры, направленные на изменение курса компании. Оба направления должны являться частью успешной концепции смены курса. Наряду с финансово-экономическими необходимо также срочно принять управленческие меры. Какие кадровые и профессиональные ресурсы имеются в распоряжении, чтобы предотвратить кризис?

Очень эффективным показало себя тесное сотрудничество между внешним менеджером по преодолению кризиса и ответственной за санирование командой в компании. В средних компаниях эта команда нередко состоит из одного владельца, иногда на борт корабля компании вместе с ним удается взять некоторых особо способных сотрудников. Теперь необходимо периодически учитывать фактические результаты запланированных проектом мер в уже существующих плановых финансовых балансах и плановых расчетах, а также в планах ликвидности. Фактические затраты и выручка по соответствующим проектам ежемесячно сравниваются с плановыми значениями и дают представление о шансах на успех в преодолении кризиса. Таким образом, мы имеем возможность оперативного контроля успешности. На базе отдельных инструментов кризисному менеджменту следует постоянно и подробно информировать все заинтересованные в судьбе компании, оказавшейся в кризисе, стороны о процессе смены курса. Благодаря этому возрождается вера в компанию. Своим позитивным отношением банки, поставщики, клиенты и сотрудники обеспечивают успех принимаемых мер.
 
 
 
 
.
© 2007 Oliver Scheib & Partner Limited   ·   Выходные данные  |  Оглавление  |  Успех – это…  |  Условия заключения сделки