.
   
  English     Español     Deutsch     Русский язык
 
 
ESPAñOL >> Inicio >> Gestión de crisis
 
   
   
   
   
  Gibraltar     España     Suiza     Alemania     Rusia
 
Gestión de crisis en la empresa
 

En una empresa, siempre habrá momentos en que surgen problemas- sea cual sea su causa. Cuando se produce una crisis grave, el objetivo empresarial central cambia: hay que hacer todo lo posible para evitar el empeoramiento de la crisis. Muchas pequeñas y medianas empresas no están preparadas lo suficiente para las diferentes crisis que pueda haber y que ponen en peligro la supervivencia de la empresa. Con frecuencia, los gerentes de empresas medianas se quedan estupefactos al darse cuenta de que existe una crisis inminente. La razón es que antes han estado escondiendo la cabeza como el avestruz, haciendo caso omiso de los indicios. Entonces, las contramedidas empresariales se inician demasiado tarde porque no se ha hecho un análisis brutal de la situación real.

Descripción detallada de la situación real
La base más importante para poder apartar una crisis, es la descripción detallada de la situación real, sin patrañas y sin encubrir los hechos. En esta análisis, y si se pueden iniciar unas medidas de saneamiento prometedoras, el propietario de la empresa necesitará sobre todo ayuda  para la autoayuda. Los acontecimientos son superiores a sus fuerzas, muchas veces ha perdido la capacidad de realizar análisis realistas, tiende  a tomar unas decisiones impulsivas, y no es capaz de seguir dirigiendo la empresa e iniciar las medidas de saneamiento al mismo tiempo. Los síntomas de una crisis se manifiestan siempre en una disminución de encargos. Ello lleva a un descenso en el volumen de ventas, lo cual afecta tanto la situación de rentabilidad como a la liquidez. Se sabe cuáles son las consecuencias: un aumento de gastos y reducción de beneficios por un lado – pérdidas- balance deficitario- sobreendeudamiento; y por otro lado, un empeoramiento de la liquidez- reducción de ingresos- dificultades para pagar- paralización de pagos- insolvencia.

Ante una crisis obvia, la actitud o el comportamiento humano del empresario seguirá diferentes etapas. Intentará por un lado, de liberar fuerzas con el fin de restablecer el estado de la empresa anterior a la crisis. Por el otro lado, se esforzará para realizar unos cambios en la empresa que ayuden a evitar esas crisis en el futuro y a largo plazo. Este conflicto entre los objetivos es casi imposible de resolver por el empresario, y necesitará la ayuda y el consejo de un asesor económico neutral. Cuanto más tiempo pase, el empresario pasará del shock por la retirada defensiva, hasta llegar al reconocimiento. Sólo entonces habrá posibilidades para que su actitud se vuelva productiva, y se esforzará para adaptarse y cambiar las cosas.

Ahora, como base para la gestión de crisis no es suficiente comprobar que la empresa debe sanearse.  Aparte de ello, hay que determinar de manera profesional y objetiva, si el saneamiento merece la pena y si es viable. Sólo entonces se puede intentar tomar otro rumbo. Para conseguir la reorientación exitosa y a veces radical, es además imprescindible que también los empleados desarrollen la conciencia necesaria para la crisis.

Sistemas de control eficaces e informativos
La situación siempre se vuelve peligrosa cuando la cuestión de tiempo se convierte en cuestión de supervivencia. El síntoma más evidente en este sentido, es la calificación crítica o negativa del banco en cuanto al compromiso de crédito. El banco comprueba la siguiente cadena de efectos: ventas descendentes – rentabilidad descendente – aumento del grado de endeudamiento - cash-flow decreciente – liquidez descendente. En cuanto a las ventas, hay que añadir las siguientes fases: cuota de mercado decreciente – demanda descendente – divergencias de cálculos – incumplimiento de fechas – rotación de existencias decreciente – éxito publicitario decreciente – reducción del alcance. La descripción de la situación real de la empresa, combinada con el análisis de la competencia, se divide en cuatro sectores analíticos: verificación del valor informativo relativo al sistema existente de control. En muchos negocios y medianas empresas, no existe el control- quiere decir, una combinación de dirección y regulación empresarial prevista. En este sentido, se debe juzgar objetivamente la eficacia del índice interno anterior, sobre todo en cuanto a su utilidad para un sistema de alarma preventiva. Ello implica el análisis de las ayudas estratégicas de la empresa en crisis, del programa de productos y servicios, y del surtido de venta, así como una verificación de la competitividad. Porque pasa con frecuencia que justo el sistema de control existente ha fallado y resulta inútil para detectar, alarmar y verificar una crisis, por lo cual no se han podido visualizar a tiempo las posibilidades para una gestión de crisis con la subsiguiente iniciación de contramedidas. pueden.
                                                                       
Sistema mínimo de índices internos
Las pequeñas y medianas empresas apenas tienen medios y posibilidades para desarrollar unos métodos diagnósticos exigentes. Con frecuencia, eso lleva a que no se intenta nada para aclarar el futuro de la empresa con ayuda de ciertos datos. Entonces, los datos exactos son sustituidos por la intuición del empresario (tristemente celebre en algunos casos), que muchas veces le lleva a unos resultados totalmente fuera de la realidad. Mejor que apartarse totalmente de los datos, es hacer un resumen de los índices importantes de la empresa, aunque sea aproximado. Situación de los resultados y de la liquidez, cuota y rentabilidad del capital propio, capital activo, rentabilidad de ventas y cuota material, parte de los gastos de personal en el rendimiento total, margen bruto en porcentaje al cliente, frecuencia de rotación de existencias, y alcance de los encargos.

Uno de los métodos probados es la elaboración de un balance de los acontecimientos y movimientos futuros esperados, de un cálculo de beneficios y pérdidas planeados, así como de un pronóstico de liquidez para el ejercicio en curso y para el ejercicio siguiente a base de la situación real. Este método muestra a tiempo que hay que tomar unas medidas inmediatamente para apartar el riesgo inminente para la existencia de la empresa, y dónde deben aplicarse. Entre las medidas inmediatas que pueden ayudar a superar una crisis, el aseguramiento de liquidez tiene prioridad. En general, esta medida se aplica para evitar que los acontecimientos relacionados con las finanzas se agraven sin control alguno, y que la empresa su hunda inmediatamente. El mantenimiento de la solvencia y la eliminación del sobreendeudamiento son dos factores muy importantes bajo el aspecto temporal, que garantizan que la empresa mantenga su capacidad de actuar y decidir. La función central de las medidas inmediatas económicas es garantizar la liquidez necesaria para todo el proceso de saneamiento.

El aseguramiento de liquidez tiene prioridad
Reducción de los gastos a corto plazo, aumento de los ingresos a corto plazo, cancelación o al menos aplazamiento de encargos ya realizados conforme a la liquidez, limitación de todas las inversiones en proyectos que sean imprescindibles para el aseguramiento y el desarrollo del negocio central, reducción de los trabajos de mantenimiento a un nivel defendible, aprovechamiento consecuente de plazos de pago, control crítico del presupuesto publicitario, medidas inmediatas para reducir los gastos personales, reducción del patrimonio constituido por las existencias. Los instrumentos estratégicos como medidas mayores de saneamiento, tienen efectos a medio y a largo plazo, por ejemplo, la liquidación y venta de partes de la empresa. Los instrumentos incluyen todas las medidas que puedan ayudar para que se realice un cambio en la empresa. Ambas dimensiones deben estar incluidos en un concepto de cambios exitoso. Aparte de las medidas inmediatas de tipo financiero, también se deben tomar medidas en cuanto a la dirección empresarial. ¿Cuáles son las capacidades personales y profesionales disponibles para apartar la crisis?

Resulta muy efectiva la estrecha colaboración entre un gestor externo de crisis, y un equipo de saneamiento interno. En las empresas pequeñas y medianas, este equipo está constituido a veces sólo por el empresario, pero de vez en cuando, se pueden incluir a uno o varios empleados especialmente capacitados. Los efectos reales de las medidas planeadas deben incluirse periódicamente en los balances, cálculos y planes de liquidez. Los gastos y el beneficio reales de los proyectos se pueden adaptar mensualmente a los objetivos, lo cual facilita una perspectiva de éxito de la superación de la crisis. Con ello, se puede controlar el éxito actual. A base de los diferentes instrumentos, los responsables de la gestión de crisis deberían informar permanente y ampliamente a todas las partes involucradas acerca del proceso de cambios en curso. Así, la empresa se gana nuevamente la confianza de los interesados. Mediante su actitud positiva, los bancos, suministradores, clientes y empleados dan una seguridad adicional para que surtan efecto las medidas para superar la crisis.
 
 
 
 
.
© 2007 Oliver Scheib & Partner Limited   ·   Mapa del sitio  |  Mapa Web  |  Que es el éxito  |  Condiciones comerciales