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Krisenmanagement im Unternehmen
 

Immer wieder wird es zu geschäftlichen Problemen kommen - mögen sie verschuldet sein oder nicht. Wenn eine solche ernsthafte Krise eintritt, dann wandelt sich die unternehmerische Kernaufgabe: Es muss alles unternommen werden, um die Krise abzuwenden. Viele mittelständische Betriebe sind auf Krisen aller Art, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden, nicht oder nicht ausreichend vorbereitet. Häufig fallen mittelständische Unternehmer bei einer sich abzeichnenden Krise aus allen Wolken. Der Grund dafür ist, dass sie zuvor den Kopf in den Sand gesteckt und Alarmzeichen aller Art bewusst übersehen haben. Betriebliche Gegenmaßnahmen werden dann zu spät eingeleitet, weil es an einer schonungslosen Analyse des Ist-Zustands gefehlt hat.

Umfassende Darstellung des Ist-Zustandes
Grundlage für ein erfolgreiches Wendemanöver in der Krise ist die umfassende Darstellung des Ist-Zustands, ohne Augenwischerei und Beschönigung. Der Betriebsinhaber benötigt bei dieser Analyse wenn Erfolg versprechende Sanierungsmaßnahmen eingeleitet werden können überwiegend Hilfe zur Selbsthilfe. Die Ereignisse sind ihm über den Kopf gewachsen, er hat häufig die Fähigkeit zu nüchterner Analyse verloren, neigt zu impulsiven Entscheidungen und kann nicht gleichzeitig das Geschäft weiterführen und Sanierungsmaßnahmen in Gang setzen. Krisensymptome äußern sich allesamt im Auftragsrückgang. Daraus resultiert ein Rückgang der Umsätze, in dessen Gefolge sowohl die Ertrags- als auch die Liquiditätslage beeinträchtigt werden. Die Folgen sind bekannt: Auf der einen Seite Kostenanstieg und Ertragsminderung - Verlust - Unterbilanz - Überschuldung; auf der anderen Seite Verschlechterung der Liquiditätslage - Einnahmenverminderung - Zahlungsschwierigkeiten -Zahlungsstockung - Zahlungsunfähigkeit.

Das menschliche Verhalten des Betriebsinhabers angesichts einer offenkundigen Krise vollzieht sich in bestimmten Phasen. Er versucht einerseits, Kräfte freizumachen, die darauf hinwirken, den betrieblichen Zustand vor Eintritt in die individuelle Krise wiederherzustellen. Auf der anderen Seite setzt er Kräfte dafür ein, einen betrieblichen Wandel herbeizuführen, der solche Krisen auf lange Sicht vermeiden hilft. Allein dieser Zielkonflikt lässt sich vom Geschäftsinhaber kaum hinreichend lösen und bedarf des Rats und der Hilfe eines externen Wirtschaftsberaters. Mit zunehmendem Zeitablauf gelangt der mittelständische Unternehmer vom Schock über den defensiven Rückzug zum Eingeständnis. Erst zu diesem Zeitpunkt bestehen Chancen für eine produktive Verhaltensweise, die dann in die Bemühungen um Anpassung und Wandel mündet.

Es genügt nun allerdings als Grundlage für ein Krisenmanagement nicht, festzustellen, dass der Betrieb sanierungsbedürftig ist. Es muss auch fachmännisch und objektiv ermittelt werden, dass er sanierungswürdig und sanierungsfähig ist. Erst danach kann versucht werden, das betriebliche Steuer herumzuwerfen. Um zu erfolgreichen und oft radikalen Neuorientierung zu gelangen, ist es ferner unabdingbar, dass auch die Mitarbeiter das notwendige Krisenbewusstsein entwickeln.

Leistungs- und aussagefähige Controlling-Systems
Kritisch ist die Lage für den Betrieb immer dann, wenn die Zeitfrage zur Überlebensfrage wird. Deutlichstes Kennzeichen ist hier die kritische bis ablehnende Beurteilung des Kreditengagements durch die Bank. Sie stellt folgende Wirkungskette fest: abnehmender Umsatz - abnehmende Rentabilität - Erhöhung des Verschuldungsgrads - sinkender cash-flow - abnehmende Liquidität. Im absatzwirtschaftlichen Bereich gesellen sich folgende Ablaufphasen hinzu: abnehmender Marktanteil rückläufige Nachfrage - Kalkulationsabweichungen - abnehmende Termintreue - abnehmende Umschlaghäufigkeit - abnehmender Werbeerfolg - geringere Reichweiten. Die Darstellung des betrieblichen Ist-Zustands, gekoppelt mit der Analyse des Wettbewerbsumfelds teilt sich in vier Analysefelder: Überprüfung der Leistungs- und Aussagefähigkeit des bestehenden Controlling-Systems. In vielen mittelständischen Betrieben und Geschäften wird ein Controlling - das heißt eine Kombination aus planmäßiger betrieblicher Lenkung, Steuerung und Regelung - gar nicht vorhanden sein. Hier muss die Wirksamkeit der bisherigen innerbetrieblichen Kennziffern, insbesondere im Hinblick auf ihre Brauchbarkeit für ein Frühwarnsystern, objektiv beurteilt werden. Dazu gehört die Analyse der strategischen Hilfsquellen des krisengeschüttelten Betriebs, des Produkt- und Leistungsprogramms sowie des Verkaufssortiments, ebenso wie die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit. Häufig ist es nämlich gerade das bestehende Kontrollsystem, das versagt hat und sich für eine rechtzeitige Frühwarnung, -erkennung und -aufklärung als unbrauchbar erwiesen hat. Betriebliche Chancen zum Krisenmanagement konnten so nicht rechtzeitig herausgearbeitet und wirksame Gegenmaßnahmen nicht eingeleitet werden.

Mindestsystem an innerbetrieblichen Kennzahlen
Kleinere und mittlere Geschäfte und Unternehmen haben kaum Mittel und Möglichkeiten, anspruchsvolle Prognosemethoden zu entwickeln. Das führt dann nicht selten dazu, dass überhaupt keine Versuche unternommen werden, gestützt auf bestimmtes Datenmaterial die geschäftliche Zukunft aufzuhellen. Anstelle von exakten Daten tritt dann bisweilen das berüchtigte unternehmerische Fingerspitzengefühl, das nur allzu oft zu Erkenntnissen führt, die vollkommen neben der Realität liegen. Besser als völlige Datenabkehr ist eine Grobaufnahme der wesentlichen betrieblichen Kennzahlen. Ergebnis- und Liquiditätssituation, Eigenkapitalquote und Eigenkapitalrentabilität, arbeitendes Kapital, Umsatzrentabilität und Materialquote, Anteil des Personalaufwands an der Gesamtleistung, Deckungsbeitrag in Prozent zum Kunden, Umschlaghäufigkeit des Vorratsvermögens und Reichweite des Auftragsbestandes.

Bewährt hat sich die Erstellung einer Planbilanz, einer Plangewinnrechnung und Planverlustrechnung sowie einer Liquiditätsprognose für das laufende und nächste Geschäftsjahr auf Grundlage der Ist-Situation. Dadurch wird rechtzeitig offenkundig, dass unverzüglich Maßnahmen zur Abwendung der Existenzbedrohung zu ergreifen sind und wo genau diese ansetzen müssen. Unter den Sofortmaßnahmen, die im Einzelnen zur Krisenbewältigung führen können, hat die Liquiditätssicherung Priorität. Sie soll generell verhindern, dass die finanziellen Ereignisse unkontrolliert eskalieren und den unmittelbaren Zusammenbruch des Betriebs vermeiden. Die Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit und Beseitigung der Überschuldung stellen schon unter zeitlichem Aspekt zwei wichtige Faktoren dar, die gewährleisten, dass das Unternehmen handlungs- und entscheidungsfähig bleibt. Finanzielle Sofortmaßnahmen haben die zentrale Funktion, die nötige Liquidität im ganzen Sanierungsprozess, dass heißt die Zahlungsbereitschaft des Krisenunternehmens, jederzeit sicherzustellen.

Liquiditätssicherung hat Vorrang
Reduzierung der kurzfristigen Ausgaben, Erhöhung der kurzfristigen Einnahmen, Stornierung oder wenigstens liquiditätskonforme Verschiebung bereits erteilter Aufträge, Beschränkung aller Investitionen auf solche Projekte, die für die Sicherung und den Ausbau des Kerngeschäfts unverzichtbar sind, Zurückführung von Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten auf ein gerade noch vertretbares Maß, konsequente Ausnutzung von Zahlungszielen, kritische Überprüfung des Werbeetats, ausgabensenkende Sofortmaßnahmen beim Faktor Personal, Abbau des Vorratsvermögens. Strategische Instrumente haben als Sanierungsmaßnahmen größerer Tragweite mittel- bis langfristigen Wirkungscharakter. Beispiele sind die Liquidation von Teilen des Betriebs und deren Verkauf. Operative Instrumente umfassen alle Maßnahmen, mit denen der Wandel des Unternehmens erreicht werden kann. Beide Dimensionen müssen in einem erfolgreichen Wendekonzept enthalten sein. Neben finanzwirtschaftlichen müssen auch führungsorientierte Sofortmaßnahmen ergriffen werden. Welche personellen und fachlichen Kapazitäten stehen zur Verfügung, um die Krise abzuwenden?

Als wirkungsvoll hat sich die enge Zusammenarbeit zwischen externem Krisenmanager und betriebsinternem Sanierungsteam herausgestellt. In mittelständischen Betrieben ist dieses Team häufig der Unternehmer allein, bisweilen können einige besonders befähigte Mitarbeiter mit ins Boot genommen werden. Die Ist-Auswirkungen aus den projektmäßig geplanten Maßnahmen sind nun in die bereits vorliegenden Planbilanzen und Planrechnungen sowie die Liquiditätspläne periodisch einzubeziehen. Tatsächlicher Aufwand und Ertrag für die jeweiligen Projekte lassen sich mit den Sollvorgaben monatlich abgleichen und daraus die Erfolgsaussichten für die Krisenbewältigung ablesen. Damit ist eine zeitnahe Erfolgskontrolle gegeben. Auf der Grundlage der einzelnen Instrumente sollte das Krisenmanagement alle am Krisenbetrieb interessierten und beteiligten Seiten permanent und umfassend über den Wendeprozess unterrichten. Dadurch wird neues Vertrauen in das Unternehmen geschaffen. Banken, Lieferanten, Kunden und Arbeitnehmer sichern durch positives Verhalten die zum Erfolg führenden Wendemaßnahmen ab.

 
 
 
 
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